(для этого можно задать кандидату дополнительные вопросы) и умение вести диалог в целом. Для корректной оценки качеств кандидата рекомендуется предварительно составить оценочный бланк (таблица 6).

Таблица 6. Пример бланка оценки качеств кандидата

Формализованный бланк оценки позволит более адекватно оценить кандидатов, убрав из процесса лишние эмоции. Также он поможет избежать влияния первого впечатления и побороть искушение предложить должность любому мало-мальски подходящему кандидату. Заранее определите, при какой сумме итоговых баллов вы не возьмете кандидата на работу, при какой – будете проводить дополнительные тесты, а при какой – позовете на работу к себе в компанию.

3. Обучаемость.

Это качество проверяется попутно, когда вы корректируете произнесение кандидатом речевых модулей и оцениваете его способность к изменению интонаций или своего поведения в соответствии с вашими требованиями. Можно также дать задание на заполнение бланка заказа в соответствии с образцом.

Недавно мы дали похожее задание при приеме на работу офис-менеджера. Надо было заполнить командировочное удостоверение, образец прилагался. Трое из двадцати кандидатов потратили на это 20 минут! Еще двенадцать потратили 10—15 минут и сделали более пяти ошибок. Как вы думаете, сколько бы времени ушло на обучение таких кандидатов? А ведь многие фирмы несут неоправданные затраты на стажеров, которые так и не входят в нормальный рабочий режим.

Думаю, главная идея понятна. Кандидатов необходимо, прежде всего, проверять на соответствие тем качествам (знаниям, умениям, навыкам), которые требуются в повседневной рабочей обстановке. Повторю шаги, которые следует предпринять при приеме на работу нового сотрудника.

1. Описываем требуемые качества (не более 10).

2. Разрабатываем бланк оценки кандидата.

3. Составляем тестовые задания.

4. Проводим собеседование. Параллельно или сразу после собеседования заполняем оценочный лист (пока свежо в памяти).

5. Сравниваем с бланками других кандидатов.

6. Принимаем решение.

Проводя оценку персонала подобным образом, мы решаем сразу несколько задач.

– Отсеиваем кандидатов, неспособных к обучению и соблюдению требований компании.

– Уже в процессе собеседования настраиваем потенциального сотрудника на соблюдении правил компании.

– Проводим предварительное обучение (кандидат заучивает нужные фразы).

Но не только вы оцениваете кандидата, он тоже присматривается к компании, в которой ему предстоит работать. Обычно кандидаты обращают внимание на следующие моменты.

– Компания не стоит на месте, развивается.

– Прописаны должностные обязанности, определены зоны ответственности.

– Понятны и прозрачны критерии оценки работы, система оплаты труда.

– Налажены схемы взаимодействий между сотрудниками, отделами, разграничены полномочия, выстроена структура компании.

– Есть конкретные правила, которые выполняются всеми сотрудниками компании.

Все перечисленные пункты дают ощущение надежности компании, а это то, что в первую очередь нужно устраивающимся на работу сотрудникам.

В дальнейшем можно проводить и другие, упомянутые выше, виды оценки кандидатов и сотрудников, предварительно определив цель: для чего это делается, какие решения поможет нам принять.

Стадии развития сотрудника в компании

Сразу хочу затронуть вопросы адаптации и развития сотрудников в компании, так как это влияет на возврат инвестиций в персонал.

В процессе работы в компании сотрудник постепенно проходит 4 этапа (см. схему 26 «Этапы жизни сотрудника на одной должности»). Очень похоже на жизненный цикл товара, не правда ли?

Схема 26. Этапы жизни сотрудника на одной должности

Представленный жизненный цикл работника является результатом сбора и анализа информации по данной теме Л. Кольцовой и ее коллегами. [Кольцова Л. Методы оценки персонала в зависимости от этапа развития организации. Жизненные циклы сотрудников. http://www.trainings.ru/library/exclusive/?id=10435] Отдельные элементы можно встретить у различных авторов, однако данная схема является уникальной.

Первый этап. «Этап профессионального роста»

Приходя на новую работу, сотрудник испытывает энтузиазм. Готов за многое браться, но при этом эффективность его работы невысока. На этой стадии продавцы еще только овладевают ассортиментом, приобретают новые навыки. Здесь очень важна поддержка коллег, руководителей, помощь наставников. Нужно обеспечить стажера необходимыми материалами, возможностью получать быстрые ответы на появляющиеся все время вопросы (а еще лучше, если вы заранее соберете типовые вопросы от стажеров и оформите ответы в «Папке стажера»), обратную связь по выданным заданиям и контроль. Это позволит ускорить введение в должность, в полноценный рабочий цикл и принесет быструю отдачу. А иначе наступает разочарование и нового сотрудника в работе, и руководителей в стажере, потеряны время, силы, деньги. И придется начинать все заново.

Второй этап. «Профессиональная реализация»

Идет дальнейшее развитие навыков нового сотрудника и при этом сохраняется высокий уровень энтузиазма. Переход к этой стадии идет плавно, если вы обеспечили необходимые условия на предыдущем этапе. Ставьте продавцу промежуточные задачи, обеспечьте контроль их исполнения, давайте конструктивную обратную связь, мотивируйте на новые шаги. На этой стадии сотрудник должен достичь максимальной продуктивности. Если этого не происходит, то нужно оценить квалификацию сотрудника, проведя дополнительную аттестацию, проанализировать, что было упущено в его подготовке наставником и непосредственным руководителем.

К этому моменту стажер должен пройти аттестацию на продавца 1-й категории и готовиться к переходу в основную, 2-ю категорию.

Профессия «продавец мебели» требует приобретения большого объема знаний, умений, которые не могут появиться в одночасье. При этом в компании независимо от уровня знаний и умений все находятся на одной и той же должности «продавец» (продавец-консультант, продавецдизайнер).

Когда сотрудник находится на стадии «Профессиональная реализация», у вас нет возможности его дополнительно оценивать и мотивировать, помогать развивать «горизонтальную» карьеру на должности. Такого быть не должно!

Таблица 7. Категории продавцов

Следует ввести категории и определить, какими знаниями и умениями должен обладать продавец для достижения каждой из них. Чтобы повышать категорию, продавец должен проходить аттестацию, показывая более высокий уровень знаний, умений и продаж. Категории должны иметь различный оклад и/или размер премиальной части. В «Материалах для работы» к этой главе дан пример разделения требований к продавцам в зависимости от категорий.

Я рекомендую вводить следующие категории для продавцов (см. таблицу 7).

Категория – это не медаль, которая дается один раз и на всю жизнь! Продавцы получают категорию на срок 4—6 месяцев, после этого снова проходят аттестацию. Кто-то сможет подтвердить категорию, кто-то выйдет на более высокий уровень, а кто-то слетит вниз.

Такая система оценки и развития персонала поможет создать большее количество продуктивных продавцов в вашей компании.

Третий этап. «Профессиональное выгорание»

Рано или поздно сотрудник попадает в зону эмоционального выгорания. Этот этап характеризуют усталость и налет цинизма. Продавец может испытывать недовольство собой, руководителями, ему кажется, что его недооценивают. Кто-то подумывает о том, что может большее, не видит перспектив для себя в этой компании. Часто такое происходит из-за неправильно выстроенной системы управления в компании. В этот период сотрудник может неожиданно собраться увольняться, со стороны такое его поведение обычно кажется нелогичным и ничем не обоснованным. Если ничего не предпринять, он переходит к этапу «Профессиональная стагнация» и в итоге уходит из компании.

Чтобы исправить положение, руководителю надо поставить перед сотрудником новые амбициозные задачи и/или включить его в разработку нового проекта. Это может быть все, что угодно – от написания заметок для сайта до участия в разработке рекламной компании, проектировании нового магазина. С повышением в должности будьте очень осторожны, так как можете потерять хорошего продавца и приобрести слабого руководителя, что может закончиться взаимным недовольством и увольнением.

История, рассказанная нашим клиентом

Рассказывает Юлия Дыбкина, генеральный директор компании «Элфатрейд», www.elfatrade.ru, Санкт-Петербург.

«С персоналом всегда так – как только не доглядишь, жди беды. У нас одна из торговых точек, на наш взгляд перспективная, хронически не выполняла планы продаж. Максимум продаж, что продавец делала за месяц в смену, был 500 000 руб. В общем, терпение лопнуло, и мы перевели туда